2023: From permacrisis to positive peace
2023: RvA lid Soete (e.a.) met een doorwrochte visie op geopolitieke spanningen en hun effect op beslissingen van overheden, bedrijven en ons allen.
2020: Publicatie ‘Maatschappelijk Verantwoord Besturen’
Onze bronnen hebben geleid tot de publicatie “Maatschappelijk Verantwoord Besturen“, door mevr. Carolien de Monchy, vz. Stichting Good Governance. Het eerste exemplaar wordt in ontvangst genomen op 4 maart 2020 as. door mevr. Pauline van der Meer Mohr, vz. Monitoring Commissie Corporate Governance. Onze gelukwensen gaan uit naar de intensieve arbeid waarmee de auteur het materiaal van de interviews en de bijeenkomsten ‘Besturen onder druk’ verwerkte tot een geheel.
2019: Raad van Advies van Beyond Board
Drie hoogleraren vormen gezamenlijk de Raad van Advies ter begeleiding van het onderzoek en activiteiten voortkomend uit het initiatief ‘Besturen onder druk’.
Prof. Dr. L.J. (Louise) Gunning Pres. Comm. Schiphol Group; Kroonlid SER (teruggetreden mei 2023) |
Prof. Dr. L. (Luc) Soete Oprichter Maastricht Economic Research Institute on Innovation and Technology (MERIT), Lid KNAW |
Prof. Dr. E.J.J. (Hans) Schenk Pres. Comm. Connexxion, Comm. Transdev Nederland, Comm. RFS Holding, Comm. Zorg van de Zaak Netwerk |
Prof. Dr. J.W. (Jaap) Winter Pres. Comm. Schiphol Group, vz. RvT Van Gogh Museum, vz. RvT Erasmus Universiteit, lid bestuur Goldschmeding Foundation. |
2018: Is er een puntige omschrijving van governance? door Japke-d Bouma
Is er een puntige omschrijving van governance?
Japke D. Bouma publiceert een discussie met een lezer van haar columns in NRC Handelsblad: “Hallo, weet iemand wat governance is?”, 22 mei 2018
2017: Aan alle Raden van Toezicht: ‘Zelfevaluatie bestaat niet!’
Lees ons artikel over een effectieve rol van Raden van Toezicht in het bestuur van organisaties in de publieke sector, “Zelfevaluatie bestaat niet!“.
2016: Een accountant die fouten mag maken!
Lees:
https://www.nrc.nl/nieuws/2016/11/01/het-is-tijd-om-het-over-de-echt-gevoelige-dingen-te-hebben-5089429-a1529596
„En je moet kunnen praten over dilemma’s. Bijvoorbeeld: Hoe zet je het publiek belang voorop? Als je iets signaleert wat je niet oké vindt, maar waarvan de klant zegt: ‘Ja, maar ik wil toch dat je dat niet laat meewegen’. Wat doe je dan?”
Ik ben een fan van intervisiegesprekken. Volgens mij gaat het bij intervisie over je dilemma’s en het met collega’s daarover kunnen praten. Dat is niet altijd makkelijk en de noodzaak van een veilige omgeving voor dit soort gesprekken is een harde voorwaarde. Hoe zorg je dat die er is en hoe kan je dit soort vraagstukken met elkaar aan de orde hebben? En hoe kan je dat ook buiten intervisie om bevorderen?
Wat doe jij om dit te bereiken in je werk?
Monique Bellersen, Beyond Consultancy
2016: Het Vakcollege – wezensvreemd en gedoemd; lessons learned 2
Een julidag, de vergaderaars verlangen naar vakantie maar de vakbondsbestuurder laat overtuigd z’n kaarten zien. “Het is eigenlijk een goed idee, we gaan meedoen, al had ik nooit gedacht dat ik zou meebetalen aan wat bedrijven zelf moeten doen”. Het gesprek is beslissend voor een gezamenlijk gefinancierde onderneming in de markt voor technische opleidingen. De instroom in het beroepsonderwijs loopt al jaren terug en heeft geleid tot bittere wederzijdse verwijten. Overheid en vakbeweging geloven in een onderneming als oplossing. Jaren later -in 2016- keert het idee terug als het Vakcollege. Het blijkt het resultaat van mislukt polderoverleg. Wat ging er fout?
Techniek en de onderwijscultuur
In 1998 was ik enkele jaren organisatieadviseur toen een RvB-lid van een in Den Haag gevestigde multinational met een idee rondliep. Na een blijkbaar geslaagde presentatie legde hij het me voor: “Als grote techniekonderneming in Den Haag hebben we belang bij goede relaties met de Gemeente – zou je n’s willen nadenken over hoe we dat kunnen verbeteren?” Uiteraard was nee geen optie en merkte dat het nieuwtje van deze opdracht zich buiten mij om verspreid had en vooral bij het onderwijs grote belangstelling ondervond. Enkele jaren daarvoor zou het voor bestuurders uit de gesubsidieerde sector ondenkbaar zijn geweest om zich tot het bedrijfsleven te wenden. In de wereld van het onderwijs waren ondernemingen verdacht, maatschappelijk onberekenbaar en gericht op winst. Dat laatste alleen al was voor onderwijsbestuurders -en voor menig onderwijzer met hen- afdoende om contact met het bedrijfsleven als niet wenselijk te beschouwen. Nu echter bleek de ene na de andere onderwijsbestuurder graag bereid mij te onderhouden over het belang van goede relaties tussen school en bedrijfsleven. De oorzaak van deze cultuurverandering werd me snel duidelijk. Het was de tijd waarin scholen nog hoopten dat ze met hun tijd mee konden als ze afgeschreven computers van het bedrijfsleven mochten overnemen. Voor echte investeringen in nieuwe technologie bestond geen budget. Ik kwam er achter hoe arm onderwijsinstellingen waren, hoe slecht onderhouden hun gebouwen en hoe onderbemand op het gebied van infrastructuur en technische hulpmiddelen.
“Een klas met hoofddoeken”
Er bleek daarachter een dieper liggend probleem. Schoolorganisaties in het beroepsonderwijs onderhielden relatief dure technische opleidingen en installaties – voor deze opleidingen liep het aantal inschrijvingen hard terug. De ene na de andere werd wegens hoge kosten gesloten. Een bestuurder zei me, misschien iets te eerlijk: “Ik wil best iets doen voor techniek maar voor mijn organisatie zouden we er beter aan doen technieklokalen te sluiten. Voor Administratieve beroepen heb je zo een volle klas met hoofddoeken”. Toen ik voor een eerste rapportage bij mijn opdrachtgever kwam, realiseerde ik me dat voor het doel van m’n opdracht -zelfs voor deze International alléén- niet zomaar een praktische aanpak voorhanden was. Voor de noodzakelijke samenwerking tussen het onderwijs en het bedrijfsleven zou eerst een politieke wending nodig zijn. Voor de forse, doorgaande investeringen voor techniek in het onderwijs kon de overheid niet de enige bron zijn. Wat het gesprek opleverde was dat m’n opdrachtgever bereid was om bij de Gemeente Den Haag te pleiten voor strategisch overleg tussen betrokkenen over de vele problemen op het gebied van het technisch onderwijs. Dat kwam tot stand, waarmee deze opdracht er op zat.
Leereffect één: wijzig de context
Niet alleen in Den Haag maar overal in het land bloeiden vergelijkbare initiatieven op. Ze stuitten steeds op hetzelfde probleem: hoe de financiering te vinden voor de vele noodzakelijke maatregelen. Er deed zich een spel voor dat ik ook in andere opdrachten tegenkwam: partijen wezen eerst op hogere belanghebbenden, die vervolgens op elkaar wachtten voor ze tot plannen en bijbehorende financiering besloten. Organisaties van het bedrijfsleven bijvoorbeeld verwezen, na hun instemming betuigd te hebben met een initiatief, voor financiering naar anderen, zoals FME-CWM, de opleidingsfondsen van werkgevers en werknemers, of ‘de politiek’. Het Ministerie erkende de problemen van het techniekonderwijs en stelde daaraan ‘iets te willen doen’ als het bedrijfsleven zou bijdragen in de financiering. Het onderwijs bleek initiatiefrijk maar kon weinig anders dan het pleidooi herhalen voor een steeds noodzakelijker grondige aanpak. Wat je in reactie op zo’n stagnatie doet is het wijzigen van de context. Je vraagt geen financiering voor een onderwijsinitiatief maar voor andere zaken waarbij het onderwijs een noodzakelijke partner is: innovatie, regionale ontwikkeling of werkloosheidsbestrijding. Het niet geringe nadeel daarvan bleek snel: voor financieringsaanvragen moest het onderwijs zelf partners zien te vinden en uitgebreide aanvragen tot een goed einde zien te brengen. Zelf heb ik twee keer zo’n aanvraag georganiseerd. Ik zie nog het autoritaire Sanhedrin voor me dat er minzaam één afwees. De andere, toegewezen, stelde zoveel eisen aan de rapportage, dat de met verantwoording gemoeide kosten bijna even hoog uitkwamen als het toegekende budget.
Wie zorgt voor techniek in het onderwijs?
Voor het bedrijfsleven ging de ontwikkeling naar een op de behoefte van de markt ingespeeld technisch onderwijs niet snel genoeg. Daar viel iets voor te zeggen: alles bijeen hadden het bedrijfsleven en het onderwijs gedurende twintig jaar gepleit voor verbetering. Hoewel niemand de noodzaak daarvan ontkende, bleek er in de politiek weinig gehoor voor – die had aan het eind van de vorige tot ver in het begin van deze eeuw heel andere prioriteiten. Maatschappelijke ontwikkelingen als democratisering, de grote stadsproblemen, het overheidstekort en de werkloosheid -om er enkele te noemen- overvleugelden de prioriteit van het techniekonderwijs en ook -wat uiteindelijk veel dreigender was- de afnemende belangstelling voor techniek bij kinderen en een generatie van ouders die nimmer kennis hadden gemaakt met exacte en natuurwetenschappen.
Leereffect twee: passeer instituties niet
Op een goede dag kwam me het initiatief voor het Vakcollege ter ore. Het originele daarvan was, dat het niet van start was gegaan met de bekende partners maar met private financiers. Belangstellend nam ik er kennis van. Nadere kennisneming leerde dat het bedrijfsmodel niet klopte. Na aanvankelijk enthousiasme en medewerking door onderwijsorganisaties bleek dat uiteindelijk toch de overheid garant zou moeten staan voor niet alleen de zakelijke risico’s maar ook voor honorering van de initiatiefnemers. In februari 2016 kwam het echec na weigering door de overheid aan de oppervlakte. Typisch voor onze tijd was de oplaaiende verontwaardiging, in hoofdartikelen drong de roep om transparantie door en de zoektocht naar schuldigen begon. Wat wil je ook: scholen konden het concept Vakcollege kopen, zoals een franchise. Dat was voor een sector als het onderwijs net iets te wezensvreemd, hoewel enkele tientallen scholen er toch toe hadden besloten.
Techniek voor jonge kinderen
Mijn eigen keuze ging in de richting van nog een andere context: laat kinderen op Internet spelen met techniek. Kinderen spelen graag, zijn van nature nieuwsgierig maar in onderwijsprogramma’s is niets dat deze bij alle kinderen aanwezige aanleg voedt. In de gedigitaliseerde wereld van de opgroeiende jeugd liggen de kansen voor het onderwijs, de wetenschap en het bedrijfsleven. De OESO, de EU en de Technische Universiteiten bepleiten daar de oplossing te zoeken, investeerders blijken geïnteresseerd. De kunst is een bedrijfsmodel te ontwerpen dat financiers en belanghebbenden met een lagere termijn perspectief bijeen brengt. Nu de richting duidelijk is, zijn oa. organisatieadviseurs in een positie om daarin initiatieven te nemen.
Cor de Feyter, juni 2016
2016: Adviseren in een crisis – lessons Learned
De vakbondsbestuurder had een krachtige mededeling voor me, ik vergeet het nooit. “Dat ze van die mooie schepen bouwen kan me niks schelen; desnoods maken ze plastic bekertjes – als ze onze mensen maar aan het werk houden”.
Het was midden jaren zeventig. In Europa en Japan werd openlijk en ook toegedekt overheidssteun aan de scheepsbouwsector verleend. Vanuit Nederland was de concurrentie niet vol te houden. Ik had gretig ja gezegd op de vraag van een groep werven – ze hadden hoge verwachtingen over de hulp die ik ze kon bieden. Nederland verkeerde in een crisis waarvan we ook toen hoopten dat die snel voorbij zou zijn. Voor je het weet gaat een adviseursrol in een crisis over hoop en verwachting.
Verwachtingen in het bedrijfsmodel van een adviseur
Eerst dit: als je in een adviseursrol betrokken raakt bij de teloorgang van zo’n symbool van nationale trots als de scheepsbouw kom je er niet om heen je mening te geven over de toekomst – van werven, toeleverende bedrijven, werknemers, regio’s, technologie, verleende staatssteun, internationale handel en zo mogelijk nog meer. In een structurele crisis melden alle stakeholders zich en gebruiken naar hartenlust de media om hun belang toe te lichten. Belanghebbenden vinden de weg naar politieke vertegenwoordigers, die zich om electorale redenen laten verleiden tot vergaande beloften. Zo diep was de verstrengeling van politiek en economie, dat men over die periode (van 1975 tot 1985) sprak van de jaren van de scheepsbouwcrisis. Het was onder die omstandigheden niet eenvoudig om te bepalen wie ‘de cliënt’ was. Je kon stellen dat ‘het cliëntsysteem’ een chaos was.
Ik was adviseur van een groep werven gevestigd langs de grote rivieren, voornamelijk kleine en middelgrote bedrijven. Ik meende -met velen- te weten hoe de crisis was ontstaan maar begreep al snel dat voor dat inzicht geen enkele belangstelling bestond. Er was een onverbiddelijk internationaal proces gaande, waarin de weinige denkbare oplossingen veel tijd, grote investeringen en een geheel nieuw marktconcept vroegen. Intussen eiste het complex van bonden, politici, journalisten, opiniemakers en werven dat ‘er snel iets moest gebeuren’.
Voor mijn cliënten, de werven langs de grote rivieren, was de situatie, hoewel niet rooskleurig, minder dreigend. Ze hielden hun bedrijven en investeringen gaande, hadden goede klanten en konden rekenen op grote regionale loyaliteit. Zeker met effectieve overheidssteun zouden ze de crisis kunnen doorstaan. Hun belangen riepen echter minder de nationale aandacht op. In de geest van die tijd ‘eisten’ ze de hen toekomende aandacht. Ik had met hen nagedacht over de wijze waarop de overheid ook hen zou kunnen helpen; ik moest voor ze aan het werk.
Omdat de overheid via voor die tijd zeer grote steunprogramma’s een doorslaggevende stakeholder was, dacht ik er goed aan te doen m’n gedachten voor te leggen aan Huub Jacobse († 1993), VVD-Kamerlid. Voorafgaand aan zijn politieke loopbaan was hij organisatieadviseur en keerde in dit beroep terug nadat hij de politiek vaarwel had gezegd. Het toegestane gesprek was ontnuchterend. Ik legde hem mijn idee van een ‘geordende terugtocht’ voor, met als argument dat daarmee werkgelegenheid en bedrijven te redden zouden zijn. Ook schetste ik -enigszins gloedvol- het vooruitzicht voor kleinere werven na de crisis. In de destijds nog zwaar berookte koffiekamer van de Tweede Kamer kreeg ik een forse nul op rekest. “Ik ben voor een chaotische terugtocht”, aldus Jacobse. “De markt doet z’n werk en wij als overheid moeten ons er niet nog langer mee bemoeien”. Daarmee moest ik terug naar mijn opdrachtgevers.
Het voordeel van terugkijken is dat je je onnozelheid van toen kunt contrasteren met hoe het afgelopen is. Jacobse kreeg gelijk -geen Kabinet waagt zich nog aan rechtstreekse industriesteun- maar: ook ik kreeg gelijk! De grote werfindustrie verdween maar de kleinere werven vormen al decennia lang een krachtige, exporterende bedrijfstak. Een bedrijfstak die voortkwam uit de bouw van standaard producten voor de binnenvaart, ontwikkelde zich internationaal in markten voor gespecialiseerde vaartuigen, de offshore industrie, jachtenbouw, kabelleggers, ferry’s, zware lading transport, de baggerindustrie en vele gerelateerde niches. De werven zijn technologisch sterk ontwikkeld en geven werk aan hoog gekwalificeerde werknemers.
Dan maar geen verwachtingen?
M’n adviseursrol voor de kleine werven eindigde -natuurlijk- met een rapport, waarin ik als uitgangspunt nam dat overheidssteun er niet in zat, maar waarin ik de wel aanwezige kansen beschreef. Omdat ik me had verbonden aan het tegenovergestelde uitgangspunt eindigde daarmee de opdracht.
Ik heb er twee dingen van geleerd: ten eerste dat je je niet moet verbinden aan de verwachtingen (‘eisen’) van een deelbelang. Een belang dat politieke vertaling vraagt, is op de langere termijn ondergeschikt aan de meer wezenlijke krachtbronnen van ondernemingen en hun stakeholders. Ik ging er van uit, dat de overheid zich zou herkennen in een aanpak ter overleving van (tenminste een deel van) de sector. De betrokken ambtenaren en politici hadden geen interesse. Uiteindelijk verdampte de aanzienlijke financiële steun van de overheid; het levenskrachtige deel van de sector kwam de crisis geheel op eigen kracht te boven. Als voorbeeld een foto van een vaartuig voor de hedendaagse offshore industrie.
Kan overheidssteun innovatie versterken?
De tweede les is van theoretische aard: hoe kwam het dat een crisis aan een deel van de sector hernieuwde kracht verleende? De overheidssteun, ingegeven door de behoefte de sociale gevolgen van de crisis op te vangen, bevestigde de status quo, verhinderde innovatie en resulteerde in subsidiëring van arbeidsplaatsen. De overheid had zich ook kunnen afvragen hoe een technologie- en innovatiebeleid, gecompleteerd met exportbeleid de gezondheid van de sector had kunnen bevorderen. Interessant is de vraag of het Topsectoren beleid waarmee het eerste Kabinet Rutte begonnen is, beter gaat uitpakken. Nu al kan worden vastgesteld, dat voor de Topsectoren een tekort aan gekwalificeerde werknemers dreigt. Het is niet de historische tegenstelling die hier opvalt maar dat opnieuw de belangen van dominante actoren de uitkomst van het beleid bepalen. Bedrijven en bedrijfstakken zijn het best af met voortdurende versterking van hun innovatieve vermogen. In zowel het algemeen belang als dat van ondernemingen en hun stakeholders kunnen wij organisatieadviseurs daarbij van betekenis zijn.
Cor de Feyter, februari 2016