Over ‘Besturen onder druk’

Gesprekken over ‘Besturen onder druk’

‘Besturen onder druk’ is een serie gesprekken waarbij het om u als bestuurder gaat. Onze centrale gast is een bekende top bestuurder, die in haar of zijn loopbaan heeft ervaren wat het is om te besturen onder ongebruikelijke druk. Onder niet routinematige druk moet je sterkten aanspreken waarvan je misschien niet wist dat je ze in je had. Of waarin ook jouw -en anders’- zwakten naar boven komen. Ongetwijfeld doen zich dilemma’s voor. Onder druk is een speciaal repertoire van bestuurlijk handelen nodig, dat diep in de persoon van de bestuurder kan ingrijpen. Het biedt ook een rijke bron van ervaring.

Met andere bestuurders (bestuurders, leden RvT en RvC) wisselt u in een besloten bijeenkomst met elkaar van gedachten over de eigen rol in situaties waarin het er werkelijk om gaat spannen. Situaties die afwijken van gebruikelijke routines en in de praktijk van het besturen van alle organisaties voor kunnen komen.
We gaven deze gesprekkencyclus de titel ‘Besturen onder druk’. De centrale gast gunt ons een blik achter de schermen van zijn of haar boardroom. Tot nu toe waren dat Louise Gunning, Doekle Terpstra, Peter Wakkie, Frans Cremers, Jolanda Sap, Jan Hommen, Bernard Wientjes, Gerrit Zalm en Claudia Zuiderwijk. Zij waren royaal en oprecht in hun bereidheid de aanwezigen te laten delen in, ook voor hen, unieke ervaringen.

Inzichten en vervolg

In de afgelopen vier jaar hebben wij gezocht naar de essentie van ‘Besturen onder druk’. Het bleek een groot en intrigerend veld ter verkenning en onderzoek. Behalve door laakbaar gedrag ontstaat in de bestuurlijke praktijk (veel vaker) druk doordat de bestuurder persoonlijke risico’s loopt door zich te bewijzen als (goed) bestuurder. Zo’n 250 bestuurders bleken bereid om ervaringen uit te wisselen over het hanteren en de beleving van spanning rondom situaties van besturen onder druk.
Lessen zijn geleerd over het omgaan met bestuurlijke complexiteit onder druk en over het belang van inzicht in factoren die (morele) druk veroorzaken. De eerste resultaten bevinden zich zowel in het domein van subjectieve beleving (de relevantie voor bestuurders), als in het verbreiden van objectieve kennis (maatschappelijke relevantie). De gedachte is, dat radicale veranderingen in de maatschappij, o.a. door ‘fact-free politics’, zullen leiden tot meer situaties van besturen onder druk, waardoor ook druk kan ontstaan op de voorwaarden voor maatschappelijke vooruitgang. Daarin zien we de noodzaak het concept van Beyond Board uit te breiden en daarvoor medestanders te interesseren.

Concept Beyond Board

Dit concept bestaat uit 4 onderdelen:

  1. Het organiseren van Beyond Board bijeenkomsten
  2. Uitvoeren van praktijkonderzoek op het terrein van goed besturen d.m.v. ‘Bestuurderslabs’
  3. Invloed uitoefenen op goed besturen door de resultaten van Beyond Boards en Bestuurderslabs te publiceren
  4. Reflectieve gesprekken voor bestuurders: gesprekken waarin kleine groepen bestuurders persoonlijke inzichten ontwikkelen en concrete handvatten formuleren voor zichzelf.

Drie thema’s

De negen bijeenkomsten leverden de deelnemers een blik op over wat een bestuurder in tijden van druk meemaakt en daarop reflecteert. De inzichten waren belangwekkend doordat ze niet, of veel minder, tot uiting komen in de Corporate Governance Code, ‘codes of conduct’ of handboeken. We rangschikten ze in drie thema’s, te weten Vertrouwen, Transparantie en Continuïteit. Voor een nieuwe reeks Beyond Board gesprekken en het praktijkgerichte onderzoek achten we de thema’s richting gevend. We lichten ze hierna toe met een summiere selectie van citaten uit de bijeenkomsten.

Vertrouwen

Herkenning van vertrouwen uit zich in termen van betrouwbaarheid en geloofwaardigheid.
Er is een onderscheid te maken in:

  • (herstel van vertrouwen) naar de buitenwereld;
  • het vertrouwen in de (eigen) organisatie;
  • het deugdelijk omgaan met vertrouwen

Bestuurders zijn rolmodellen. De voorbeeldfunctie behoort bij de top. Het vraagt om zorgvuldig omgaan met de rol als boegbeeld; zowel in de publieke als private sector.
De druk van de publieke opinie wordt soms ontoelaatbaar groot, is echter geen kompas.
De maatschappij maakt (zelf) wel uit of haar belangen worden geschaad.

Transparantie

Transparantie vraagt naast verantwoording om openheid en advies. Het behelst het gedrag en denken in de bestuursmoraal. Het vraagt om zorgvuldigheid, om over besluiten, macht en fouten te (durven) praten. Transparantie vraagt wel degelijk om zorg voor contact over publieke waarden. Het gaat om het zoeken naar echte antwoorden en durven zeggen wat men vindt.
De eigen rol van de bestuurder behoort boven (alle) twijfel verheven te zijn. Bestuurlijke verantwoordelijkheid nemen betekent (dus ook) persoonlijke consequenties aanvaarden.
Geen tegenspraak (dulden) is gevaarlijk, het vraagt aan de top om een toptegenspeler.

Continuïteit

Continuïteit in besturen onder druk heeft een korte- en een lange termijnperspectief. Zowel voor de onderneming/ publieke institutie als voor de bestuurder.
De maatschappij verandert in een combinatie van veranderingen in de wereldeconomie en lokale herkenbaarheid. Een crisissituatie vraagt om verschillende mensen en persoonlijkheden. Vanuit de bestuurdersrol is continuïteit ook persoonlijk te duiden. Het opstappen uit een verantwoordelijke positie kan uit ethisch oogpunt noodzakelijk zijn.
Good governance is goed kijken waarvoor je als bestuurder besteld bent. On-chantabel zijn.
Macht en aanzien gelden niet, je laten leiden door eigen belang is het eind van good governance.