Adviseren in een crisis – Lessons Learned 1

De vakbondsbestuurder had een krachtige mededeling voor me, ik vergeet het nooit. “Dat ze van die mooie schepen bouwen kan me niks schelen; desnoods maken ze plastic bekertjes – als ze onze mensen maar aan het werk houden”.

Het was midden jaren zeventig. In Europa en Japan werd openlijk en ook toegedekt overheidssteun aan de scheepsbouwsector verleend. Vanuit Nederland was de concurrentie niet vol te houden. Ik had gretig ja gezegd op de vraag van een groep werven – ze hadden hoge verwachtingen over de hulp die ik ze kon bieden. Nederland verkeerde in een crisis waarvan we ook toen hoopten dat die snel voorbij zou zijn. Voor je het weet gaat een adviseursrol in een crisis over hoop en verwachting.

Verwachtingen in het bedrijfsmodel van een adviseur

Eerst dit: als je in een adviseursrol betrokken raakt bij de teloorgang van zo’n symbool van nationale trots als de scheepsbouw kom je er niet om heen je mening te geven over de toekomst – van werven, toeleverende bedrijven, werknemers, regio’s, technologie, verleende staatssteun, internationale handel en zo mogelijk nog meer. In een structurele crisis melden alle stakeholders zich en gebruiken naar hartenlust de media om hun belang toe te lichten. Belanghebbenden vinden de weg naar politieke vertegenwoordigers, die zich om electorale redenen laten verleiden tot vergaande beloften. Zo diep was de verstrengeling van politiek en economie, dat men over die periode (van 1975 tot 1985) sprak van de jaren van de scheepsbouwcrisis. Het was onder die omstandigheden niet eenvoudig om te bepalen wie ‘de cliënt’ was. Je kon stellen dat ‘het cliëntsysteem’ een chaos was.

Ik was adviseur van een groep werven gevestigd langs de grote rivieren, voornamelijk kleine en middelgrote bedrijven. Ik meende -met velen- te weten hoe de crisis was ontstaan maar begreep al snel dat voor dat inzicht geen enkele belangstelling bestond. Er was een onverbiddelijk internationaal proces gaande, waarin de weinige denkbare oplossingen veel tijd, grote investeringen en een geheel nieuw marktconcept vroegen. Intussen eiste het complex van bonden, politici, journalisten, opiniemakers en werven dat ‘er snel iets moest gebeuren’.

Voor mijn cliënten, de werven langs de grote rivieren, was de situatie, hoewel niet rooskleurig, minder dreigend. Ze hielden hun bedrijven en investeringen gaande, hadden goede klanten en konden rekenen op grote regionale loyaliteit. Zeker met effectieve overheidssteun zouden ze de crisis kunnen doorstaan. Hun belangen riepen echter minder de nationale aandacht op. In de geest van die tijd ‘eisten’ ze de hen toekomende aandacht. Ik had met hen nagedacht over de wijze waarop de overheid ook hen zou kunnen helpen; ik moest voor ze aan het werk.

Omdat de overheid via voor die tijd zeer grote steunprogramma’s een doorslaggevende stakeholder was, dacht ik er goed aan te doen m’n gedachten voor te leggen aan Huub Jacobse († 1993), VVD-Kamerlid. Voorafgaand aan zijn politieke loopbaan was hij organisatieadviseur en keerde in dit beroep terug nadat hij de politiek vaarwel had gezegd. Het toegestane gesprek was ontnuchterend. Ik legde hem mijn idee van een ‘geordende terugtocht’ voor, met als argument dat daarmee werkgelegenheid en bedrijven te redden zouden zijn. Ook schetste ik -enigszins gloedvol- het vooruitzicht voor kleinere werven na de crisis. In de destijds nog zwaar berookte koffiekamer van de Tweede Kamer kreeg ik een forse nul op rekest. “Ik ben voor een chaotische terugtocht”, aldus Jacobse. “De markt doet z’n werk en wij als overheid moeten ons er niet nog langer mee bemoeien”. Daarmee moest ik terug naar mijn opdrachtgevers.

Het voordeel van terugkijken is dat je je onnozelheid van toen kunt contrasteren met hoe het afgelopen is. Jacobse kreeg gelijk -geen Kabinet waagt zich nog aan rechtstreekse industriesteun- maar: ook ik kreeg gelijk! De grote werfindustrie verdween maar de kleinere werven vormen al decennia lang een krachtige, exporterende bedrijfstak. Een bedrijfstak die voortkwam uit de bouw van standaard producten voor de binnenvaart, ontwikkelde zich internationaal in markten voor gespecialiseerde vaartuigen, de offshore industrie, jachtenbouw, kabelleggers, ferry’s, zware lading transport, de baggerindustrie en vele gerelateerde niches. De werven zijn technologisch sterk ontwikkeld en geven werk aan hoog gekwalificeerde werknemers.

Dan maar geen verwachtingen?

M’n adviseursrol voor de kleine werven eindigde -natuurlijk- met een rapport, waarin ik als uitgangspunt nam dat overheidssteun er niet in zat, maar waarin ik de wel aanwezige kansen beschreef. Omdat ik me had verbonden aan het tegenovergestelde uitgangspunt eindigde daarmee de opdracht.

Modern schipIk heb er twee dingen van geleerd: ten eerste dat je je niet moet verbinden aan de verwachtingen (‘eisen’) van een deelbelang. Een belang dat politieke vertaling vraagt, is op de langere termijn ondergeschikt aan de meer wezenlijke krachtbronnen van ondernemingen en hun stakeholders. Ik ging er van uit, dat de overheid zich zou herkennen in een aanpak ter overleving van (tenminste een deel van) de sector. De betrokken ambtenaren en politici hadden geen interesse. Uiteindelijk verdampte de aanzienlijke financiële steun van de overheid; het levenskrachtige deel van de sector kwam de crisis geheel op eigen kracht te boven. Als voorbeeld een foto van een vaartuig voor de hedendaagse offshore industrie.

Kan overheidssteun innovatie versterken?

De tweede les is van theoretische aard: hoe kwam het dat een crisis aan een deel van de sector hernieuwde kracht verleende? De overheidssteun, ingegeven door de behoefte de sociale gevolgen van de crisis op te vangen, bevestigde de status quo, verhinderde innovatie en resulteerde in subsidiëring van arbeidsplaatsen. De overheid had zich ook kunnen afvragen hoe een technologie- en innovatiebeleid, gecompleteerd met exportbeleid de gezondheid van de sector had kunnen bevorderen. Interessant is de vraag of het Topsectoren beleid waarmee het eerste Kabinet Rutte begonnen is, beter gaat uitpakken. Nu al kan worden vastgesteld, dat voor de Topsectoren een tekort aan gekwalificeerde werknemers dreigt. Het is niet de historische tegenstelling die hier opvalt maar dat opnieuw de belangen van dominante actoren de uitkomst van het beleid bepalen. Bedrijven en bedrijfstakken zijn het best af met voortdurende versterking van hun innovatieve vermogen. In zowel het algemeen belang als dat van ondernemingen en hun stakeholders kunnen wij organisatieadviseurs daarbij van betekenis zijn.

Cor de Feyter, februari 2016

Een reactie plaatsen