Imtech? Een klinkende naam in ons industriële landschap. In de naam erkent ‘IM’ een historische opdracht om behoorlijk om te gaan met de nalatenschap van Internatio Müller, een Rotterdams bedrijfsicoon, voortbouwend op de handel met Indië (Internatio) en het technisch havenbedrijf (Müller)[1]. Ter gelegenheid van het 150-jarig bestaan in 2010 mocht de onderneming een gekoesterd epitheton aan de commerciële naam toevoegen en ging sinds 2011 als “Royal Imtech” door de wereld. Vanaf de vroege 90-er jaren herrees Imtech uit de diepe crisis van de Rotterdamse en nationale metaalindustrie, die de scheepsbouw en enkele andere sectoren in het hart raakte. Hoe kwam dat, hoe kon Imtech vervolgens zo snel groeien en hoe is de acute nieuwe crisis in het begin van 2013 te verklaren? Indringende vragen, ook in 2023, nu 10 jaar na de ontmanteling van de onderneming het zoeken naar verantwoordelijken blijkens diverse rechtszaken in hoger beroep nog niet ten einde is. De episode in onze moderne bedrijfshistorie onder de naam Imtech maakt duidelijk hoe de druk van gewekte verwachtingen en van dreigend echec doorwerken in het lot van ondernemingen, individuele bestuurders en hun brede omgeving.

Op in de vaart der volkeren ..

Tussen 1993 en 2012 wist Imtech een doorslaand succes te maken van diensten als installatie en onderhoud van verwarmingsinstallaties in overheidsgebouwen, zaken waarover bijvoorbeeld een schoolbestuur zich behoorlijk zorgen kan maken; Imtech neemt die weg, tegen een vast tarief. De kern is, dat verwarming voor een schoolbestuur niet de ‘core business’ is, terwijl verwarming voor het geven van onderwijs een noodzakelijke voorwaarde is. Het overnemen van de zorg voor verwarming -en van vele andere technische voorwaarden voor dienstverlenende sectoren- is de core business van Imtech. Imtech bracht daartoe twee disciplines onder één bedrijfsmodel samen, werktuigbouw en elektrotechniek, tot dan toe gescheiden werelden in technische bedrijven maar krachtig aanwezig in de aanvaarde erfenis uit het bedrijfsverleden. Al snel zag men dat ICT daaraan toegevoegd moest worden voor een gebundelde kracht in de markt. Steeds benadrukte de onderneming de interdisciplinaire basis in zijn kerncompetenties, hetgeen leidde tot onophoudelijke groei gedurende 20 jaar.

De onderneming werd dankzij overheidsopdrachten ook pionier op de markt voor ‘public private partnerships’, bijv. door toe te treden tot consortia voor nieuwbouw van gebouwen, wegen, spoorlijnen, vliegvelden, stadions en andere infrastructuur. Sinds de eeuwwisseling zat de groei er echt in; de omzet steeg van ruim 1,5 miljard in 2001 naar bijna vijf miljard in 2012, een voorbeeldige winstgevendheid, notering aan de Midkap met al spoedig een status van beurslieveling, snelle internationale expansie en een personeelsbestand van 27.000 fte. ‘Projecten om van te dromen’, zo luidt de titel van een wervingsfolder voor jonge technici uit 2010. En dat mag gezegd: door oa. eigen R&D verwerft Imtech de opdracht voor de gehele technische installatie voor het Olympisch Stadion in Londen, het nieuwe vliegveld in Berlijn en de brandbeveiliging van het Mercedes Museum in München. ‘Greentech’ wordt een onderscheidende capaciteit, blijkens energiebesparingsopdrachten bij infrastructurele werken van overheden en industrie. Steeds weet Imtech de omgeving met berichten over deze en andere hoogtepunten te verrassen. Bij de presentatie van de jaarcijfers over 2011 in maart 2012 voorspelt de voorzitter van de Raad van Bestuur René van der Bruggen dat Imtech in 2013 al de omvang zal bereiken die in de strategische planning voor 2015 is voorzien, nl. een omzet van € 8 miljard, met bijbehorende winst en dividenduitkering.

Niet alleen over commerciële hoogstandjes bericht de onderneming – de beurs raakt ook gewend aan een constante stroom overnameberichten. Imtechs’ groei komt voor 50% voor rekening van consolidatie van overnames. De managementfilosofie is echter decentralisatie: dat maakt de vereiste ‘customer intimacy’ op de verschillende regionale markten mogelijk en stimuleert ondernemerschap, zodat verworven ondernemingen niet in een centraal keurslijf geïntegreerd worden. Voor veel MKB bedrijven is het daardoor aantrekkelijk hun toekomst onder te brengen in het grotere verband van Imtech. Het is deze decentraliseringsfilosofie waaraan Imtech zijn succes en groei toeschrijft.

De omslag

Begin 2013 staan plotseling alle signalen op rood, de ambities om nog groter en winstgevender te worden zijn van tafel, de Raad van Bestuur treedt af en voor een kleine 1000 werknemers volgt ontslag. De beurswaarde halveert in enkele dagen en over 2012 zal het dividend gepasseerd worden. De onderneming rapporteert voor het eerst in zijn geschiedenis een verlies, door onderpresteren van de Duitse en Poolse divisies. Diverse projecten komen door financieringsproblemen niet van de grond of zijn verliesgevend. Het te nemen verlies loopt op tot bijna € 400 mio. Voor de aandeelhouders is het verlies zeer teleurstellend, gevolgd door twijfel over de continuïteit van de onderneming. De onderneming stelt de publicatie van de cijfers over 2012 en de Algemene Aandeelhoudersvergadering uit. Intern komt de speurtocht naar de oorzaak op gang en er doen geruchten over malversaties, onzakelijk handelen en zelfs fraude de ronde. De nieuw aangetreden Raad van Bestuur moet allereerst in gesprek met de banken en investeerders om een dreigend tekort aan liquiditeit te voorkomen. Ingrijpende beslissingen wachten, waaronder de opdracht tot een forensisch accountantsonderzoek naar aanleiding van een ‘whistle blowers’ brief over frauduleuze praktijken met een groot project in Polen. Het onderzoek leidt tot een bikkelhard rapport, dat openbaar gemaakt wordt voorafgaand aan de bijzondere aandeelhoudersvergadering in april 2013. Niet alleen bevestigt het fraude maar het legt daarnaast structurele tekortkomingen in de organisatie bloot. Wat is er allemaal gebéúrd?

Management practices?

Het succes van een onderneming als Imtech vormde enkele jaren één van de uitzonderingen die de moed er in hielden na de crisis van 2007. Echter, het succes was minder robuust dan gedacht. Zo werden inbreuken op algemeen geldende management principes, onder druk van de wens tot groei, eerder praktijk dan uitzondering. Bijvoorbeeld het alvast toerekenen van een opdracht aan de omzet als de opdracht nog niet geleid had tot de gebruikelijke betaling van een eerste termijn, of het ter wille van de omzet toegeven aan de neiging van dochterbedrijven elkaar onderling te factureren, soms zonder een deugdelijke zakelijke basis maar in de hoop dat de in rekening gebrachte bedragen gecompenseerd zouden worden door omzet in toekomstige andere projecten. Door het management te belonen naar rato van omzet toename en door het decentrale ondernemerschap niet te corrigeren bij het nemen van risico’s, werd groei het kernbegrip in de managementcultuur. Het door de nieuw aangetreden Raad van Bestuur opgedragen externe onderzoek naar de oorzaken van de plotselinge val rept ook van een zonnige kijk op de zaken, die de (eerdere) Raad van Bestuur deed uitzien naar berichtgeving over nog mooiere opdrachten. Het management was bang om slecht nieuws te brengen. Dit leidde tot ernstige misvorming van de ooit gedegen zakelijke praktijk, doordat Imtech -om een opdracht te kunnen toevoegen aan de omzet- toegaf aan de neiging zelf in de eerste financiering van een opdracht te voorzien. Een uitspraak van een commissaris, geciteerd in het rapport: “We zijn bezig om onze klanten te financieren”. Een opdracht waarin deze praktijken allen werden toegepast, het project ‘Adventure World Warshaw’ (AWW), was zelfs voor Imtech ongekend groot. Het vertegenwoordigde een waarde van € 600 mio. De relatief kleine Poolse dochter werd daartoe onder toezicht gesteld van de Duitse dochter, die -gestimuleerd door de sterke groei van de Duitse economie na de Millenniumwisseling- al meer dan 10 jaar de stuwende kracht van Imtechs’ internationalisatiesucces was. Juist in het Duitse bedrijf echter deden zich de zojuist genoemde problemen voor. Zonder er de Raad van Bestuur in te kennen verwierf de Poolse dochter, onder toezicht en met instemming van de Duitse toezichthouder, zekerheden van Imtech zelf, ter financiering van de eerste fasen van het project. Voor deze dienst factureerde Duitsland Polen. Een andere commissaris legt de vinger op de wonde: “Als je de financieel directeur van een dochter laat rapporteren aan het decentraal management krijg je problemen. Financiële rapportage van dochterbedrijven hoort thuis in de administratieve kolom naar het concern, dan heb je geen enkel probleem”. Intussen groeide het avontuur in het Poolse Avonturenpark uit tot een regelrechte nachtmerrie; het leek alsof niets meer klopte, leveranciers kregen net als beleggers argwaan, waren teleurgesteld en de motivatie van de werkvloer, die zo lang het kompas voor de onderneming was, werd ernstig aangetast.

Maatregelen en de reactie van de omgeving

De nieuw aangetreden Raad van Bestuur geeft in februari 2013 een persconferentie, waarin hij de aanpak om de zaken ten goede te keren uiteen zet. Tijdens deze lovenswaardig open confrontatie met de kritische pers vragen de journalisten enkele malen om de analyse en leereffecten, waarop de Raad van Bestuur steevast antwoordt nu op de toekomst gericht te zijn. Imtech organiseert een liquiditeitsgarantie van een bankenconsortium en schrijft een claimemissie uit, gegarandeerd door enkele grote aandeelhouders. Ondanks veel kritiek spreekt de bijzondere aandeelhoudersvergadering, twee maanden na de persconferentie, zijn vertrouwen uit in de nieuwe Raad van Bestuur (mei 2013). Dan is de Raad van Bestuur met twee leden uitgebreid en de externe communicatie rept van reorganisatie van het risicomanagement en beoordelingscriteria voor het decentrale management. “’t Is niet zo moeilijk een opdracht te krijgen, wel om er een paar centen aan te verdienen”, aldus voorzitter Gerard van de Aast. Daarom zal het decentrale management beoordeeld worden op marge, bijdrage aan cash conversie en return on working capital. Gezien de situatie van de onderneming geheel logisch en naar bleek in de opvolgende maanden door de beurs ook aanvaard; de vraag rijst waarom deze essentiële voorzieningen al niet veel eerder waren ingevoerd.

Eindeloze nasleep

Imtech was een goede technische onderneming. Na het onvermijdelijke faillissement in 2015 konden direct onderdelen overgenomen worden, een proces van verkoop van onderdelen dat enkele jaren doorging. Tegelijkertijd zien we ook de doorgaande juridisering van de maatschappij geïllustreerd; bestuurders en ook hun accountants, adviseurs en verzekeraars (allen ‘grote namen’ in het Nederlandse en internationale bedrijfsleven) tekenen onophoudelijk hoger beroep aan tegen uitspraken van Europese Rechtbanken over diverse schuldvragen. Dat kan nog wel enkele jaren doorgaan en benadrukt de noodzaak dat bestuurders hun persoonlijk moreel kompas nodig hebben om in hun Raad van Bestuur en hun Raad van Commissarissen niet de drang van verleidelijke vergezichten van enthousiaste stakeholders te volgen maar hun persoonlijke opvattingen over wat er werkelijk toe doet ter tafel leggen. Wat er werkelijk toe doet is een inzicht uit de bestuurlijke praktijk, reden waarom de onderlinge vertrouwelijke gesprekken tussen bestuurders populariteit genieten.

Vragen – waarom tegenkracht niet opgezocht, georganiseerd of bedacht?

Hoe kon het in enkele decennia opgebouwde succes zo te gronde gericht worden? Was het hybris? Bij het decentrale management of bij de RvB of beide? Je zou het geneigd zijn te denken maar de wat brave, nuchtere toon waarop de onderneming communiceert doet vermoeden dat men wel wist wat men deed. Wat opkomt is de vraag waar die dodelijke nadruk op omzet vandaan kwam. Het vertrouwen in de capaciteiten van het decentrale management is mogelijk de sleutel, waar tegenover staat, dat een projectenbedrijf niet omzetgericht te leiden is – een algemeen inzicht dat Imtech niet onbekend kan zijn geweest.

Zit in een succesverhaal niet een bijna dialectische de noodzaak tot het oproepen van tegenkrachten? Bijvoorbeeld dat iemand toch opgemerkt moet hebben dat de veel beleden synergie zich niet manifesteert? Het externe rapport, hiervoor geïntroduceerd, wijst de ondernemingscultuur aan: een te zonnige kijk op de zaken, geen aandacht voor commentaar van sceptische medewerkers. Maar we weten dat ‘cultuur’ overal -en nergens- voor aangehaald wordt – het verduidelijkt weinig. Mogelijk was het zelfkritisch vermogen van de organisatie niet voldoende ontwikkeld om fundamentele vragen over de reden voor groei te berde te brengen. Achteraf blijkt ook, dat de onderneming zich niet had veroorloofd om objectiverende meningen van buiten naar zich toe te halen; de onderneming gedroeg zich wel heel soeverein.

Tenslotte: ook anno 2013 had een degelijk topmanagement zich bewust kunnen zijn van langere termijn effecten van de hernomen groei van na de financiële crisis van 2007. Het Nederlands bedrijfsleven -en het land in het algemeen- stellen zich er nu en in de komende jaren op in maar een hernieuwde idee over de functie van techniek bij groei was al veel eerder zichtbaar. Op persoonlijk gebied tekenden zich drama’s af: een bestuurder vertrok, wat soms het enige is wat er op zit, een andere bestuurder werd berecht, gevolgd door langdurige gevangenisstraf.

Imtech vormde een sprekend voorbeeld voor de kiem van een oud drama; ijver en opwinding bij kansen op succes ontnemen het zicht op diepere oorzaken en moeilijke vragen.

Beyond Consultancy, oktober 2013, herzien mei 2023

[1] En ongetwijfeld ook met één van de vroegste vormen van maatschappelijk ondernemen; in het vermaarde museum op de Veluwe leeft Müllers’ genereuze gift vanuit visie voort.