Paralelle aanpak: Governance en Corporate Code of Conduct
Prof. Dr. A.J.A.J. Eijsbouts (Jan) is bijzonder hoogleraar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen aan
het ‘Institute for Corporate Law, Governance and Innovation Policies’ (ICGI) van de Universiteit van
Maastricht. Zijn carrière staat in het teken van de rechtswetenschap en het functioneren als legal
councel, bij Philips, DSM en AKZONobel.
De onderneming als geldmachine
“Toen ik in 1993 bij AKZO ging werken bestond daar het ‘portfolio management’. Of een
bedrijf in een portfolio paste werd geheel bepaald door de financiële waarde en veel minder door de
‘business logic’. Omgekeerd, als de financiële waarde afnam was dat voldoende reden het uit de
portfolio weg te nemen en te verkopen. Dit was een bijna alledaags proces; het kwam wel voor dat
we 20 transacties tegelijkertijd onderhanden hadden, waarover allerlei tussenpersonen met de Raad
van Bestuur onderhandelden. AKZO nam fors toe in omvang door de grote transacties met Nobel
(1994) en Courtaulds (1998). Door aan- en verkoop van onderdelen waren we ongeveer hetzelfde
concern in termen van aantallen mensen, maar met een heel ander samengesteld pakket aan
activiteiten. Van de 65.000 man die we hadden, waren er zo’n 30.000 nieuw. De uitwerking daarvan
was groot, je zag gewoon drie verschillende culturen: Akzo, Nobel en Courtaulds, elk met
verschillende manieren van zaken doen, aansturing, marktbeleid, samenwerking. Wat ik vooral zag
als directeur juridische zaken was dat ze het bij geen van alle erg nauw namen met de mores, de
correcte manier van zakendoen.
Grenzen aan de oude manier van zaken doen
“In de jaren ’90 ontmantelden de Amerikaanse autoriteiten een wereldwijd verkoopkartel in
de markt voor humane geneesmiddelen. AKZO Nobel was – na samenvoeging van de Amerikaanse
Business Units veterinaire en humane geneesmiddelen – de grootste speler op de Amerikaanse
markt geworden. Ook al had de veterinaire kartelafspraak helemaal niets met het humane kartel te
maken, zoals we beargumenteerden (ander product, andere spelers), toch hing ons een boete van $
3 à 4 miljard boven het hoofd. Bestuursvoorzitter Van Lede riep me bij zich en vroeg advies. Ik deed
twee voorstellen. Ten eerste bekennen, of de beschuldigingen nu juist waren of niet, en vervolgens
een schikking treffen. Dat is een weg naar redelijke en snelle oplossingen waartoe het Amerikaanse
bedrijfsleven en autoriteiten tot op de dag van vandaag veelvuldig besluiten. Men voorkomt er
jarenlange procedures met voor alle partijen onzekere uitkomsten mee. Men ging tot onze
opluchting akkoord met een ‘settlement’ van $ 25 mio. Dat klinkt wellicht duur voor een product
waar je niets van hebt verkocht en dus ook niets aan hebt verdiend. Maar als je zaken doet in
Amerika, dan moet je wel een goed risk model inrichten. In dat licht is een ‘verzekeringspremie’ van
25 miljoen voor een risico van 3 – 4 miljard niet onredelijk.
M’n tweede voorstel was om een eind te maken aan gewoontes als ‘price fixing’ en
kartelafspraken. Let wel, de boetes nemen exponentieel toe bij recidive. ‘We hebben eigenlijk geen
idee hoe het bij de andere Business Units geregeld is, waar er nog mijnen in het veld liggen’, zei ik
tegen Van Lede. ‘Op verschillende terreinen zijn we marktleider, we hebben producten die
buitengewoon succesvol zijn. Ik zou wel eens willen weten hoe dat succes te verklaren is’.
Internal Amnesty Program
Wat ik vanuit een governance oogpunt wilde was heel ambitieus: een aanpak die verboden
kartelafspraken zou voorkomen. Het voorbeeld dat me op weg hielp was het succes van het anti
kartel regime dat EU Commissaris Monti voor mededinging had ingevoerd en wat op de Europese
markt intussen zeer effectief bleek. De kern hiervan is een regeling voor amnestie van interne
informanten die naar buiten komen met informatie over prijsafspraken van hun werkgever. Wat
verklaart het succes van dit regime? Mijn conclusie is dat het de beloning voor informatie was. Voor
de bedrijven was dat vermindering van de boetes, voor de individuen dat ze niet de gevangenis in
hoefden. Zo’n soort systeem wilde ik intern ook hebben en in 2000 zijn we begonnen met een
Internal Amnesty Program. We hebben dit heel goed besproken met de Raad van Bestuur en de Raad
van Commissarissen. Want let wel: je valt dan van je geloof. Je schuift alle oekazes en dreigementen
aan de kant en je zegt: ‘Iedereen die met verhalen en documenten naar ons toekomt, vrijwillig en
volledig, die is vrij van company maatregelen’. Maar dat moest natuurlijk wel in het grootste geheim
gebeuren, want de concurrenten mochten het niet weten (en de klant zeker niet). We hebben het
ook met de Europese Commissie besproken. Eerst kregen we daar te horen hoe erg het is dat je dit
doet en daarna gaven ze toe dat het toch een goed idee was. Daarmee wisten we dat we als bedrijf
amnestie zouden krijgen als we naar de Europese Commissie zouden gaan. We hebben daarop het
programma in de Business Units wereldwijd geïntroduceerd.”
Cultuur belemmert governance
“Een aantal leden van de Raad van Bestuur wist dat het moeilijk zou worden, want onze sales
managers waren in feite goed bevriend met hun collega’s bij onze concurrenten. Ze kenden elkaars
gezinnen, ze gingen samen met vakantie en deelden vakantiehuizen. Het is een hele sociale cultuur
binnen die marktsegmenten. Voor veel mensen voelde het als ‘klikken’, als het verraden van je
makkers. Sommigen zeiden zelfs: ‘we vinden dit niet ethisch’. Maar ja, de wet willens en wetens
overtreden is ook niet ethisch. ‘Meen je het echt met dit programma?’, vroeg een business directeur.
‘Is de Raad van Bestuur het daar wel mee eens?’ ‘Ja, op beide vragen’. ‘Dan zal ik mijn hele
verkoopstaf opnieuw moeten trainen in een nieuwe manier van zakendoen’. Een typerende reactie
kwam van een medewerker: ‘Ik heb helemaal geen Company Amnesty nodig. Want toen ik hier
kwam werken, zei mijn baas. ‘Dit zijn de officiële regels, en dit is zoals we het doen. Maak je geen
zorgen, de Company staat achter je’. Waarop ik zei: ‘en, heb je dat geloofd?’ Ik vond dat
onbegrijpelijk.
Paralelle aanpak: Governance en Corporate Code of Conduct
“Terug naar 2000. De grote vrijheden die waren gegroeid in de nieuwe Business Units, met
grote ideeën over entrepeneurship op de lagere niveaus, boden kansen maar er zaten ook grote
risico’s in, dat is ook wel gebleken. Ik vond dat we nu, in deze nieuwe situatie, naar een soort van
eenheid moesten streven. En dat konden we het beste doen door onze values en business principles
opnieuw te beoordelen en het resultaat neerleggen in een code of conduct. Het duurde even, maar
de Raad van Bestuur vond het wel een goed idee. We gingen dus parallel met die hele problematiek
van die kartels aan een gezamenlijke ‘code of conduct’ werken. Op de concepten kwam heel
interessante feedback vanuit verschillende culturen. Een voorbeeld is het uitgangspunt dat we we
tegen nepotisme waren. Maar daartegen kwam geweldige oppositie uit het Verre Oosten. Daar heet
het geen nepotisme maar verbinding tussen een familie en een bedrijf. En zo waren er meer
commentaren. Dat heeft geresulteerd in bijstellingen. Vervolgens komt natuurlijk de vraag hoe je
deze code in het bedrijf introduceert.”
Door dialoog naar Good Governance
“We hebben ervoor gekozen om de dynamiek tussen de programma’s ‘internal amnesty’ en
de ‘corporate code of conduct’ te gebruiken om daadwerkelijk met betrokkenen te praten over de
dilemma’s waar je bij het zaken doen tegenaan loopt. We hebben eerst workshops gehouden op RvB
niveau gehouden en met de toplaag van bestuurders. Daarna zijn die workshops toegesneden op
niveau van de Business Unit en hebben we wereldwijd dit programma uitgerold. In twee en een half
jaar tijd zijn 65.000 man fysiek getraind in dilemma’s. En inderdaad, bij de workshops op de
werkvloer zat ook een lid van het Management Team, zodat ze iedereen echt aan de slag kon met de
dilemma’s. Dat was een fantastisch programma. Enorm duur, ook confronterend. Maar er kwamen
veel interessante casussen uit. Bijvoorbeeld: een business principle was om overal met de beste
technologie te werken. Dus als we een bedrijf in het Verre Oosten overnamen, gingen we dan over
op onze nieuwste technologie, of werkten we volgens de lokale standaards? Daar hebben we
uitvoerig over gesproken, en hebben we gezegd: als het enigszins mogelijk is hanteren we één lijn.
Ook met legal issues doen we dat want als je in 85 landen uit moet gaan zoeken wat hier wel en
elders niet mag, dan gaat het mis. En dan zeggen de advocaten: ‘je aandeelhouders zullen klagen als
je in landen waar je prijsafspraken mag maken, daarvan afziet’. Tja, zeiden we, en toch vinden we dat
het beter is om één lijn te trekken.”
Wat levert de nieuwe governance op?
“Bij de start zei de Raad van Bestuur: hoe lang gaat dat duren en wat gaat het kosten? Ik zei:
reken maar op vier jaar en reken maar op een paar honderd miljoen. We hadden geen idee wat er
zou gebeuren als je de doos van Pandora zou openmaken. Uiteindelijk heeft het 12 jaar geduurd en
zo’n € 600 miljoen gekost. Maar het heeft wel een enorm effect gehad op de cultuur en op ons
imago. En het heeft ons ook ongeveer € 1,2 miljard bespaard. Maar eigenlijk was het geen vraag,
want wat konden we anders doen? Ik heb gesproken over dit programma bij andere bedrijven maar
die vonden het toch te risicovol om in te voeren. Als ik zie hoe die nu geconfronteerd worden met
issue na issue, dan denk ik dat ze er alles bij elkaar toch beter uit waren gekomen als ze de koe bij de
horens hadden gevat.”
Wat is nu eigenlijk Good Governance?
“Ik maak een onderscheid naar rechtsvorm en het organisatiemodel om maatschappelijke
waarde te creëren. De stelling luidt, dat het bestuur van een onderneming verantwoordelijk is voor
de maatschappelijke effecten van die onderneming. Dat is erg abstract. Want voor iedere
onderneming zul je moeten nagaan wat de maatschappelijke verwachtingen zijn over die
onderneming, en wat de invloed van het handelen is, zowel positief als negatief. En dat ligt voor een
pharma business natuurlijk heel anders dan voor een oliemaatschappij of voor een
automatiseerder.”
Wat is en onderneming, of hoe zie je de onderneming?
“Veel discussies over Governance komen voort uit verschillende opvattingen over wat een
onderneming is, of van wie de onderneming is. Vanuit de spelers gezien kun je Governance
ophangen aan het aandeelhoudersmodel, het stakeholders model of -mijn voorkeur- het
ondernemingsmodel. De discussie over governance in het bedrijfsleven komt voort uit deze
verschillende visies op de onderneming.
In het aandeelhoudersmodel zeg je dat een vennootschap voor de aandeelhouders een commodity
is, die kunnen ermee handelen ongeacht de consequenties. In geen enkele wet staat dat de Raad van
Bestuur verplicht is om de winst of de waarde van de aandelen te doen stijgen. Niettemin haalt
menigeen graag Friedman aan: ‘The business of the business is to increase profits’, of: ‘A company
should have no social responsibility to the public or society’. Deze manier van denken is tamelijk
dominant. In het stakeholders model is de redenering dat de onderneming weliswaar een juridische
constructie is, maar dat de stakeholders (aandeelhouders, medewerkers, leveranciers, klanten, de
maatschappij) belanghebbend zijn. Ik zie dat er meer aandacht voor deze manier van denken komt,
vooral in Europa.
In het ondernemingsmodel spreek je niet over een collectiviteit van stakeholders maar over
een levende onderneming. De onderneming als een organische eenheid, die zich ontwikkelt. Dat
concept van Arie de Geus, van Shell, spreekt me aan.”
Inclusief model van Governance
“Bij AKZO hebben we de relatie gelegd tussen de ethische waarden en de legal risks.
Daarmee werd al heel snel duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)
meegenomen in het gesprek over ethische waarden. Akzo werd een van de voortrekkers van MVO.
Een volgende stap is inclusie van mensenrechten, dat wordt van toenemend belang voor governance.
Op een bijeenkomst van de General Legal Councils heb ik eens beargumenteerd dat MVO een
integraal onderdeel is van een inclusief model van Governance. Maar daar kreeg ik mijn makkers van
de andere multinationale ondernemingen niet in mee. Die zagen Governance helemaal in de
traditionele sfeer van een machtsevenwicht tussen aandeelhouders, toezicht en
ondernemingsbestuur.
Voor mij is Governance een voortdurende interactie tussen drie niveaus van wetgeving, met
bovenaan Human Rights, vervolgens Common Law en vervolgens International Economic Law.”
Governance als ‘way of life’
Governance als interacti
“Het doorvoeren van de nieuwe Code of Conduct bij AKZO Nobel maakte mij vooral duidelijk
dat Governance veel verder gaat dan het je houden aan de wet. Het gaat erom dat iedereen zich
voegt naar de algemene afspraken over de interne gedragscode, dat de ethische waarden gedragen
worden binnen het hele concern. Een ingrijpende verandering zoals we die doormaakten lukt alleen
als je heel consequent bent en de voortdurende aandacht en steun voor het programma hebt van de
CEO. Het concept van Arie de Geus, de onderneming als levende entiteit spreekt me aan. Want dan
kan je zien dat Governance altijd in beweging is. Je ziet bij bijvoorbeeld hoe de normen voor
omkoping veranderen van strafrechtelijke normen naar afspraken in internationale verdragen. En zo
zullen zich telkens veranderingen voordoen. Het is belangrijk om het gesprek over governance
regelmatig opnieuw te voeren in de onderneming, omdat het een levend proces is, dat onderhoud
verdient. Bij dat onderhoud moet de Directeur Juridische Zaken onafhankelijk van de Raad van
Bestuur kunnen optreden. Hij of zij moet mijns inziens geen deel uitmaken van de Raad van Bestuur.
Je moet nee kunnen zeggen tegen een besluit van de Raad van Bestuur.”
mei 2015
