De enige weg is de weg naar binnen
Ir. Karel Noordzij werkte na ‘Delft’ twee jaar in de techniek en zeven jaar als
consultant (McKinsey). Daarna begon een lange bestuurlijke loopbaan, eerst 10 jaar als
directielid van Schiphol, vervolgens van 1995 tot 2001 voorzitter van Transport & Logistiek
Nederland. Na een interim president-directeurschap bij de NS volgde de benoeming tot
bestuursvoorzitter van pensioenfonds PGGM (2003 – 2006). Hij was lid van de SER, vervulde
diverse commissariaten en was bijna 10 jaar Prins Carnaval in Oeteldonk. Nu is hij o.a.
Voorzitter van de Raad van Toezicht van Nederland Distributieland. Hij publiceert over zijn
inzichten over leiderschap, o.a. “Op weg naar nieuw leiderschap; van superieure strategie
naar integere cultuur” (Van Gorcum Assen, 2012).
Talent en integriteit
“Algemeen gezegd gaat Governance over de manier waarop de organisatie wordt
bestuurd, de gedragscode, het toezicht op de organisatie en de wet en regelgeving waar het
aan moet voldoen. Bij Good Governance gaat het ook over begrippen als ethiek, moraal,
waarden en normen. Het zou te ver voeren om die begrippen allemaal te verklaren, maar in
mijn ogen is het allerbelangrijkste onderdeel de persoonlijke en professionele integriteit. De
integere leider betrekt zijn persoonlijke waarden, idealen, verantwoordelijkheden op zijn
professioneel handelen en zoekt naar een balans tussen persoonlijke en professionele
integriteit. Hoe belangrijk een goede strategie ook is, de strijd tussen bedrijven, instellingen,
organisaties en departementen zal zich gaan concentreren rond het aantrekken en
behouden van menselijk talent. Dat zal in de toekomt winst en verlies gaan uitmaken. Maar
die talenten worden veeleisender en lopen weg als ze moeten werken voor een bedrijf of
baas die ze niet respecteren. Nog erger is het als ze, vanwege de hypotheek op hun huis, niet
weglopen. Ze blijven dan tegen hun zin, worden onverschillig, gaan fouten maken, en kosten
daarom hun organisatie zeer veel geld. Daarom moeten we niet zozeer streven naar een
superieure strategie, maar vooral naar een integere cultuur. Om dit te bereiken zullen alle
organisaties veel meer moeten inspelen op een groeiende behoefte aan een ander
leiderschap. Een type leiderschap dat beter past bij de eisen van de 21ste eeuw die zo sterk
aan verandering onderhevig is. Strategie is en blijft belangrijk, maar is in deze snelle tijd van
veranderingen niet duurzaam meer. Wat heb je nog aan een driejarenplan als er elk half jaar
een nieuwe iPad uitkomt? In de concurrentiestrijd blijken we telkens weer in de valkuilen
van ons eigen ego te stappen.”
De enige weg is de weg naar binnen.
“Het nieuwe leiderschap dat nodig is, is niet simpelweg te realiseren door een paar
eenvoudige ‘tips’. Als het erop aan komt, beklijft dat soort tips toch niet. Daarom pleit ik er
voor dat wij ons als leiders en managers zelf meer moeten laten ‘doorsmeren’ en ‘onze olie
vaker moeten laten verversen’. Nieuwe leiders moeten zich uitrusten met innerlijke
waarden. Uiteindelijk is het beter te leven met echte onzekerheden dan je vast te klampen
aan onechte zekerheden. De enige weg is de weg naar binnen. Een van de instellingen waar
ik de elementen van zingeving op een duidelijke manier en in deze tijd passende manier
terugvind, is de zogenaamde Caux Round Table (CRT). Dit is een internationaal netwerk
(sinds 1986) en bestaat uit maatschappelijk bewuste zakenmensen en opinieleiders die een
morele èn winstgevende manier van zakendoen voorstaan. De CRT heeft een aantal
principes ontwikkeld voor twee zaken; in de eerste plaats moet de organisatie zinvol bezig
zijn (‘licence to operate’), blijkend uit de omgang met medewerkers, klanten,
toeleveranciers, financiers, concurrenten en het milieu. In de tweede plaats moet de
organisatie een integere omgeving en cultuur creëren waarbinnen medewerkers zich prettig
en uitgedaagd voelen. De uitdaging voor Caux is om deze inzichten en principes in de praktijk
tot uitvoering te doen brengen. Ik probeer daar in alle bescheidenheid een bijdrage aan te
leveren. Welke persoonlijke afwegingen moet een nieuwe leider maken? Leiders en
managers leven in een complexe wereld. Ze zitten vaak bekneld in een ‘control-drama’ waar
de jas van procedures en gedetailleerde verantwoordingsrapportages steeds knellender
wordt en elk initiatief doodt. Volgens Herman Wijffels is het tragisch dat door de juridisering
van het begrip ‘compliance’, zoals bijv. in de code Tabaksblat, ons geweten in feite wordt
geëxternaliseerd. Het neemt de plaats in van het van binnen komende individuele begrip
‘integriteit’. Steeds meer hoor je zeggen: “If it is not forbidden by law, it is therefore
allowed”, en steeds minder hoor je de vraag stellen: “Yes, we could legally do it, but should
we do it?” Daarmee dreigt de integriteit van de gehele organisatie op de achtergrond te
raken. Dat is verontrustend.”
Twee praktische aanwijzingen voor goed leiderschap
“Een leider moet handelen volgens de eeuwenoude gulden regel: ‘Behandel de ander
zoals je zelf behandeld wilt worden’. Ieder van ons is leider op zijn eigen gebied. Op welke
positie je je ook op de ladder bevindt, ieder van ons heeft medewerkers, collega’s en bazen.
Het is daarom niet meer dan logisch dat wij onszelf moeten afvragen: hoe kan ik zo’n opgave
samen met mijn mensen realiseren? Kan ik wel koers houden in deze turbulente tijd? Hoe
voorkom ik dat ik de fout in ga? Kan ik dit volhouden als mijn RvC (of mijn chef) dit niet echt
wil? Hoe kan ik mijn collega’s overtuigen? Hoe veilig en standvastig voel ik mezelf als ik
tegenwind krijg? In mijn boek geef ik een aantal praktische leiderschap aanwijzingen, maar
als ik er twee zou moeten uithalen: Ten eerste, stimuleer je mensen tot constructief
tegenspel: creëer de sfeer en de omstandigheden waaronder ze de moed en durf hebben
om zelfs tegen hun baas op te staan als ze echt menen dat er iets niet klopt. Het adagium
‘macht door hiërarchie’ werkt in deze tijd niet meer. Het moet worden vervangen door
‘invloed door persoonlijk gezag’. Ik vind daarom in leiderschap en management het begrip
‘attitude’ (een op integere waarden gebaseerde houding) belangrijker dan ‘aptitude’
(functionele kennis). Hiermee wil ik overigens het belang van het laatste niet bagatelliseren;
een verkeersbrug kun je nu eenmaal niet bouwen met alleen een goede attitude. Bovendien
vind ik, ten tweede, dat het nieuwe leiderschap meer vrouwelijke kwaliteit nodig heeft (bijv.
eerst luisteren, niet direct zenden). Dat betekent overigens niet dat dit persé alleen door
vrouwen moet worden ingebracht.”
Inzichten: de hofnar
“Ik gun iedere leider een hofnar: iemand die je je volledige vertrouwen geeft en het
goede met je voor heeft. Die hofnar durft jou aan te spreken op je functioneren en je te
behoeden voor verkeerde stappen. Dat kan er best hard aan toe gaan, maar omdat hij dat
uit respect doet, luister je en accepteer je het commentaar. Zo blijf je met beide benen op
de grond staan. Ik geef toe dat het wel lef vraagt om zo iemand aan te stellen.”
Je voorganger
“Geef geen commentaar op je voorganger: toen ik mijn interim-opdracht bij de NS had
beëindigd, heb ik bewust geen lezingen gehouden over de zaken die toen speelden en wat ik
er precies had gedaan. Zoiets is immers vaak borstklopperij; je doet zoiets nooit alleen, er
zijn velen die die kar toen fantastisch mee hebben getrokken. Bovendien zijn dergelijke
verhalen altijd op de een of andere manier oneerlijk tegenover je voorganger. Voordat je het
weet heeft het er de schijn van dat jij alle problemen die je voorganger heeft veroorzaakt
wel even hebt opgelost. Ik heb echter groot respect voor mijn voorganger.”
Introspectie
“Ik denk dat iedere leider zijn of haar eigen iteratieve ontdekkingstocht naar binnen
zou moeten ondernemen. Dat kan via het goed zorgen voor je lichaam, regelmatig tijd voor
jezelf nemen, in de natuur wandelen, of mediteren. Sommigen zien zoiets toch als iets
zweverigs, iets van de ‘new age’. Zij associëren de weg naar binnen totaal niet met hun
begrip van krachtig leiderschap, terwijl het dat volgens mij juist wel is. Velen zeggen dat het
daarvoor te druk te hebben en lopen met veel rationalisaties om de confrontatie heen. Hoe
lang zou het duren voordat wij ons als leiders realiseren dat we onszelf óók regelmatig op
zo’n innerlijke onderhoudsbeurt moeten trakteren? Durf er maar in te springen, onder het
motto: ‘Als je eenmaal dóór bent, is het lekker’. Daarbij is er ook nog een troost: als leider
hoef je niet perfect te zijn, dat is toch niemand?”
Februari 2016
