Belangrijke rol voor de voorzitter
Anton Valk dankt zijn bestuurlijke ervaring aan functies bij Philips, KPN-Telecom, AT&T Uni
source en NS; via NS CEO van de Abellio Group UK. Voor zijn inzet voor de spoorwegen in het Ver-
enigd Koninkrijk werd hij onderscheiden met een CBE. In Nederland is hij als bestuurder actief in
maatschappelijke organisaties, zoals het Amsterdamse Scheepvaart Museum, de Cello Biennale Am-
sterdam en de in 2014 onder zijn voorzitterschap opgerichte Vereniging Nationale Monumenten
organisatie.
Wat is Good Governance voor jou?
“De kernvraag is of de organisatie die je als Board member dient stuurbaar is. Dat lijkt me in
principe voor beursgenoteerde ondernemingen en organisaties in het publieke domein niet verschil
lend. Good Governance in toezicht is voor mij enerzijds een sterke betrokkenheid bij de strategie en
anderzijds een actieve rol in het toezicht. De two-tier structuur die we in Nederland overwegend ken
nen leidt soms tot concentratie van leiderschap in de persoon van de voorzitter. Ik geloof zelf in een
collegiale verantwoordelijkheid, dat maakt je als toezichthouder veel sterker, zeker als er grote uitda
gingen zijn. Dat vraagt specifieke leiderschaps eigenschappen van de voorzitter en een actieve Board
met de juiste expertise.Bij ondernemingen staat de Raad van Commissarissen soms tegenover een
groep aandeelhouders die iets anders wil met de onderneming dan de Raad van Bestuur; dan staat
de voorzitter al snel met lege handen. Dan ligt de continuïteit volgens de wet in handen van de Raad
van Commissarissen. Die komt maar enkele keren per jaar bij elkaar en is gevoelig voor voorgekookte
besluiten van de Raad van Bestuur. Good Governance of niet – je hebt dan weinig alternatieven. Al
leen als je strategisch intensief betrokken was geweest bij de onderneming en je een actief, betrok
ken en goed samengesteld team hebt, zou je die alternatieven misschien gehad hebben of er tenmin
ste aan hebben kunnen werken. In de semi-publieke of charitatieve sector moeten de raden van toe
zicht vaak geheel op eigen kompas varen; het publieke belang is daar nog moeilijker vast te leggen
dan in de private sfeer het belang van de onderneming. Hoewel er natuurlijk wetgeving en richtlijnen
bestaan voor ‘Good Governance’ blijft het altijd mensenwerk.”
Een One Tier Board is sterk betrokken bij de strategie?
“In de Angelsaksische praktijk is strategie een aandachtsgebied van de gehele Board. Mijn
belangrijkste referentie was de Authority die toezicht houdt op de British Transport Police (BTP). Ik
was daar sinds 2011 lid van. De BTP is een unieke politieorganisatie, omdat deze enerzijds op afstand
staat van de overheid en betaald wordt door haar klanten, de spoorwegondernemingen maar ander
zijds een aantal statutaire verplichtingen en bevoegdheden heeft. De leden van de Authority worden
door de minister van Transport benoemd. In de praktijk kon een door allen gedragen ambitieuze
strategie ontstaan, waarvoor eerder een groot veranderings traject noodzakelijk zou zijn geweest.
Volgend op dit proces is door de authority een nieuwe Chief Constable geselecteerd. Sinds zijn aan
stelling worden de uitvoering van de strategie en het veranderingstraject zeer voortvarend opgepakt.
Deze loopt in tijd voor op schema, en blijft geheel binnen budget. Op basis van dit succesvolle prak
tijk voorbeeld ben ik tot de conclusie gekomen dat het dragen van medeverantwoordelijkheid voor
strategie op board niveau in belangrijke mate kan bijdragen aan ‘Good Governance’. Zeker wanneer
CEO wisselingen aanstaande zijn is het gunstig voor de organisatie om als RvT of RvC vanuit een ge
dragen visie en strategie een nieuwe CEO te werven.”
Hoe geeft men de relatie tussen de One Tier Board en toezichthouders vorm?
“De rol die de voorzitter speelt in een Raad van Toezicht of Raad van Commissarissen is
essentieel. Hij is immers het eerste aanspreekpunt van de Raad voor stakeholders en de directie. Maar
even belangrijk is de wijze van leiderschap van de voorzitter en de betrokkenheid die hij weet of
wenst te creëren binnen zijn team. Ik geloof in collegiaal en actief toezicht. Voor non-executives is
dat laatste niet alleen enkele keren per jaar vergaderen met de voltallige board of in sub-commitees.
Het bestaat daarnaast uit actief of via de voorzitter informatie krijgen en verwerken, vragen stellen
en desgevraagd adviezen geven. Als Authority member ga ik er op uit om mijn informatie te krijgen:
naar conferenties, workshops en agenda-bepalende bijeenkomsten, zowel intern georganiseerd als
in de omgeving. Dit wordt door de voorzitter en de Chief Constable zoveel mogelijk gestimuleerd.
Ook wordt de voltallige Authority inhoudelijk geïnformeerd over de maandelijkse vergadering van de
voorzitter en Chief Constable. Daarnaast zijn de samenstelling van de Authority en de expertise ge
bieden van de RvT leden belangrijk. Leden van een collegiaal bestuur moeten hun medebestuurders
op hun expertisegebied kunnen vertrouwen. Hoe goed je als toezichthoudend orgaan functioneert
blijkt pas bij veranderingen, in- of extern, als je echt aan de bak moet om sturing aan de directie te
geven. De Raad van Toezicht moet zelf alert zijn op het aantrekken van de expertise die nodig is bij
zulke veranderingen. Dat is een belangrijke rol voor de voorzitter. Bij de BTPA hadden we redenen
om naast veiligheid ook het welbevinden van het publiek op te nemen in de missie, waaruit volgde
dat de organisatie en het toezicht de vereiste deskundigheid moesten organiseren om doelen te stel
len, er uitvoering aan te geven en in het benodigde toezicht te voorzien.”
Governance in de semi-publieke sector
“Iedereen heeft het in Nederland over goed bestuur en Governance in de semi publieke sec
tor, maar er zijn vele aansprekende slechte voorbeelden en er zullen er nog vele volgen. Met mijn
positieve Britse voorbeeld wil ik aangeven dat betrokenheid van de gehele Board essentieel is voor
het succes van de betreffende organisatie. Daaraan mag de maatschappij eisen stellen, bijvoorbeeld
in de vorm van kwaliteitsnormen voor toezichthouders in deze sector. Is er bijvoorbeeld iets geregeld
over een gebleken competentie voor collegiaal bestuur ? Er zijn veel meer kwalificaties te bedenken
en het zou de moeite waard zijn om te beginnen met een soort certificering van kandidaat-toezicht
houders. Tenzij het organisaties in de goede doelen sector betreft die je uit maatschappelijke betrok
kenheid doet, vind ik ook dat leden van een Raad van Toezicht in de semi-publieke sector financieel
adekwaat gewaardeerd zouden moeten worden op basis van een reële inschatting van de benodigde
inzet. Toezichthouders nemen genoegen met een minimale vergoeding en searchbureaus mogen
maar weinig rekenen. Voor enkelen is het functioneren als lid van een Raad van Toezicht misschien
een vorm van zingeving maar ik zou hen en eigenlijk iedereen willen aanmoedigen zich in te zetten
voor een zinnige bijdrage aan Governance.”
15 april 2015
